Projektový manažér 2.0
Ako ďaleko do minulosti siahajú korene projektového riadenia? Dá sa stavba pyramíd v Egypte, či dokonca lov mamutov v praveku považovať za projektovú aktivitu? Diskusiu na túto tému momentálne otvárať nebudem a pokúsim sa korene súčasného projektového riadenia umiestniť do 40tych rokov minulého storočia. Podobne ako väčšina inovácií aj projektové riadenie sa objavilo a začalo rozvíjať v oblasti armády a s ňou súvisiacich technológií. Za jeden z prvých projektov je považovaný projekt Manhattan, ktorého cieľom bolo vyvinúť jadrovú bombu. Na projekte pracovalo množstvo technikov, inžinierov a vedcov, čo predurčovalo aj spôsob práce. U nás sme sa s projektami stretávali najmä v oblasti stavebníctva, výskumu či priemyslu. Vždy išlo o projekty prevažne technického alebo odborného charakteru, čo malo vplyv aj na profil ich realizátorov.
Za posledných 15 rokov sa táto metóda riadenia dostala do všetkých oblastí biznisu, pretože poskytuje rýchlosť a flexibilitu tam, kde štandardné metódy riadenia práce zlyhávajú. Projektami sa stávajú úlohy, ktoré sú organizačne či technicky komplexné a musia byť zrealizované rýchlo, pričom sú takmer vždy jedinečné a neopakovateľné. Podľa odhadov dosahuje podiel takéhoto typu úloh vo firmách až 40%. Na základe prieskumu agentúry Gallup medzi 300 riaditeľmi stredných a veľkých firiem až tri štvrtiny označili projektové riadenie za v ich spoločnosti za kľúčovú kompetenciu.
Dopyt na trhu po kvalifikovaných projektových odborníkoch, ktorí by tieto aktivity rýchlo a efektívne realizovali, rastie. Hoci na mnohých univerzitách je projektový manažment súčasťou výučby, študenti až pri kontakte s realitou zisťujú, čo projektový manažment v skutočnosti je. Medzery medzi potrebami a znalosťami v súčasnosti významne zapĺňajú mnohé školiace a poradenské spoločnosti. Aj tu je však kvalita poskytovaných služieb rôzna, o čom sa viacero firiem presvedčilo na vlastnej koži. Hoci trénovanie zamestnancov v oblasti takzvaných metodických spôsobilostí, medzi ktoré riadenie projektov bezpochyby patrí, je rýchle a relatívne najjednoduchšie, dobrými projektovými manažérmi sa zamestnanci stávajú až vtedy, keď objavia svôj potenciál v oblasti sociálnych kompetencií.
A tu prichádzame k meritu problému, ktorým je spôsob nominácie projektových manažérov. V mnohých spoločnostiach sa vedenie projektu obsadzuje spôsobom – „Ty si ten, kto problému najviac rozumie, tak to budeš riadiť.” Firma tak paradoxne prichádza o dobrého experta a častokrát získava slabého manažéra. Daný zamestnanec sa zameriava viac na riešenie projektu než jeho riadenie, projektoví tím a ostatní účastníci projektu sú nedostatočne zapájaní a čoskoro nastávajú prvé problémy. Apropo problémy…
Štatistiky dlhodobo dokazujú, že problémy na projektoch majú vo viac ako 60% svoj pôvod práve v sociálnej oblasti. Zjednodušene sa dá povedať, že ich príčinou nie je metodika, chýbajúce peniaze alebo čas, ale ľudia, ich potreby, motivácia a vzťahy. A tu naozaj nepomôže metodika ani expertná znalosť problematiky ale to, ako vie projektový manažér pracovať s ľuďmi. V mnohých oblastiach skloňované spojenie „soft skills“ má svoj význam aj v projektoch. Projektový manažér je totiž hlavne manažérom, ktorý má na starosti projektové plánovanie a riadenie. Mnohé z mäkkých zručností bežného manažéra sa aplikujú aj v projektoch, niektoré sú však špecifické práve z dôvodov, ktorými sa projekty odlišujú od líniových aktivít.
Projekty sú aktivity krátkodobého charakteru, to znamená, že projektový tím pracuje pod časovým tlakom. Zároveň sú to aktivity, ktoré sú nové a doposiaľ nerealizované, čiže presný postup prác nie je dopredu daný a na začiatku vytvorené plány stoja na predpokladoch a neskôr sa cyklicky dolaďujú. Projektový manažér pracuje s ľuďmi, ktorí sa v tíme vidia neraz po prvý krát, majú svoje vlastné potreby, predstavy, očakávania a hlavne osobnosti. Aby sa z nich stal naozaj tím s veľkým „T“, je nutné ich nejakým spôsobom „zladiť“. Suma sumárum na projekte robíte niečo čo ste ešte nerobili, robíte to pod časovým tlakom a navyše s ľuďmi, ktorých vidíte po prvý krát. Aby toho nebolo málo, mnohokrát má projektový manažér iba limitované právomoci a bojuje o zdroje s líniou. Tu je naozaj každá metodika krátka a ku slovu prichádzajú vodcovské schopnosti. Projektový manažér sa teda stáva lídrom, ktorý musí ľudí „strhnúť“, presvedčiť a motivovať.
Aj na základe týchto skúseností a štatistík začínajú viaceré medzinárodné autority v projektovom riadení implementovať problematiku „soft skills“ do profilov projektových manažérov. International Project Management Association IPMA rozdeľuje kompetencie projektových manažérov na tri oblasti : Technické kompetencie (hard skills – metodika), Osobnostné kompetencie (Behavioural – soft skills) a Kontextové kompetencie (kontakty s líniou, inými projektami a pod.). Kandidáti, ktorí chcú získať medzinárodne platný certifikát v oblasti riadenia projektov tak musia okrem technických znalostí preukázať svoje schopnosti aj v oblasti sociálnych kompetencií. Vedenie tímu, motivácia, vyjednávanie, komunikácia, zvládanie konfliktov, procesy tvorby tímu, kreativita, asertivita, otvorenosť novým myšlienkam, sebakontrola, efektivita, zodpovednosť,… To všetko sú témy, ktoré sú síce spomínané v každom manažérskom periodiku, v realite však stále vzdialené.
Budúcnosť patrí projektovému manažérovi, ktorý už nebude vedcom alebo odborníkom ako tomu bolo v polovici minulého storočia, ale projektovým lídrom, ktorý bude schopný viesť takýchto expertov vo svojom tímu.
